Es evidente que el buen resultado de cualquier intervención en salud (preventiva o asistencial) depende de la disposición y de la idoneidad de las personas que tienen a su cargo planearla y ejecutarla. En conjunto, la disposición y la idoneidad no son más que las competencias humanas, sin las cuales la probabilidad de obtener determinado resultado es incierta.
Las competencias de las personas pertenecen a una de dos grandes esferas: las generales, es decir, aquellas relacionadas con aspectos como trabajo en equipo, liderazgo, relaciones interpersonales, respuesta a la crítica, etc., y las específicas, esto es, aquellas que dependen de la formación y experiencia profesional. Un profesional con excelentes credenciales académicas y amplia experiencia puede ser incapaz de trabajar en equipo, comunicarse y relacionarse adecuadamente con sus pares, subordinados y pacientes.
Por otra parte, uno muy hábil para trabajar en equipo, para comunicarse y para agradar a quienes lo rodean puede no tener la experiencia mínima necesaria para ejecutar una tarea. El primer caso ilustra una situación en la que las competencias específicas existen, pero no así las generales. En el segundo caso, la situación es la contraria. En ninguno de los dos la calidad podrá ser la ideal.
Cultura, por su parte, es el conjunto de respuestas aprendidas por los individuos dentro de un grupo, que tiene como propósito adaptarse y sobrevivir dentro de él. Como tal, presupone un patrón integrado de comportamientos individuales y grupales, que ocurre alrededor de creencias y valores compartidos.
Todo grupo humano, independientemente de que su organización sea formal o informal, tiene valores y creencias colectivas que determinan el comportamiento individual de quienes lo integran y del grupo como tal. Dichos valores y creencias pueden ser implícitas o explícitas, pero siempre producto de la conducta, deliberada o no, de los líderes.
En una organización en la que los líderes demuestran mediante acciones puntuales y concretas que decir la verdad, no ocultar los errores y respetar a los demás son las formas de permanecer, el patrón de comportamiento de los individuos se irá adaptando progresivamente a ellas, porque en este ambiente la mentira, el ocultamiento y el maltrato hacia los demás son el camino más corto hacia la desvinculación.
Por el contrario, cuando los líderes prefieren y recompensan a quienes los alaban y no los contradicen, el grupo aprende que la fórmula más efectiva para sobrevivir es ser complaciente, sumiso, conforme y elogioso hacia sus superiores. En ambos casos se ha fomentado una cultura: en el primer caso sana y en el segundo perversa y dañina.
En una organización en la que a la calidad, entendida como el conjunto de las cinco dimensiones brevemente esbozadas al principio, se le da valor mediante acciones, conductas y comportamientos que dan testimonio de ello, la calidad no sólo es posible, sino probable, porque en ella se está fomentando una cultura que la soporta.
Sergio Castaño2, en su artículo “¿Qué tan importante es la gestión de la cultura en el proceso de la calidad?”, hace énfasis en que la cultura es primero, es decir, es la condición necesaria para que la calidad, lejos de un discurso teórico, sea algo palpable, que los usuarios sientan. Mediante un ejemplo, por demás ameno y bien seleccionado, ilustra cómo la calidad de un producto específico depende de un conjunto integrado de acciones, conductas y comportamientos individuales y grupales que buscan resultados y se apoyan en competencias generales y específicas de los integrantes del equipo, no en fórmulas abstractas.
Sergio Luengas3, en el artículo “Modelo para gestionar la seguridad del paciente en las instituciones de salud”, plantea que sin cultura de seguridad difícilmente puede haber procesos seguros, cuando describe el Modelo de Gestión de Seguridad del Paciente propuesto para las instituciones de salud. En este, la cultura deseada se define como un ambiente en que se habla libremente y sin prevención de los errores, se aprende de ellos, nunca se personalizan y se castiga el ocultamiento. Este patrón de comportamiento no se da de manera natural. De hecho, la experiencia muestra que la cultura espontánea tiende a ser exactamente la opuesta, es decir, una en que los errores se personalizan y ocultan por miedo al castigo, y no se aprende de ellos.
Conceptualmente, para ambos autores, el direccionamiento estratégico define los grandes propósitos organizacionales y la cultura requerida para lograrlos. Esta, a su vez, tiene que gestionarse mediante herramientas concretas y específicas, y constituye el “secreto” de la calidad.
1Vía Salud (2008). 43:8-15.
2Vía Salud (2008). 43: 2-5.
3Vía Salud (2008). 43:6-7.
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